涂料企業如何治理呆滯庫存

“庫存是萬惡之源”這句話相信大多數人都聽過，其中所說的“萬惡之源”主要指的是呆滯庫存。這類“呆”或“滯”的庫存很可能永遠也無法被企業用到，不但占用了企業大量的場地和資金，更可怕的是它掩蓋了很多生產經營中的現實問題。過高的呆滯庫存，甚至可以拖垮整個企業，所以呆滯庫存管理是涂料企業不可忽視的重要課題。那么究竟庫存多久不用算呆滯呢?這個沒有固定標準，通常涂料企業將3個月以上不流動的庫存稱為呆滯。筆者以Y公司為案例，來探討涂料企業如何治理呆滯庫存，期望給讀者帶來一點啟示。

Y公司是國內一家實力雄厚的涂料廠商，至今已穩步發展了20年。但是最近5年，其公司的呆滯庫存占總庫存比重均高于5%，這是個非常危險的信號。特別是2015年，其呆滯庫存占存貨高達11.63%，2016年雖有回落，但控制效果并不理想，2017年上半年依然處于平穩上升狀態中。這種情況已經嚴重影響了Y公司的資金周轉和庫存的有效使用，不斷上升的呆滯庫存使企業付出巨大的人力物力管理成本，下面給出治理呆滯庫存具體策略。

建立供應商庫存管理模式(VMI)

通過筆者近一個月的調查發現，Y公司在庫存管理方面有很大問題。由于Y公司庫存管理采用的是傳統方法，若客戶臨時取消訂單，則無法做出及時的調整，導致庫存壓力急劇變大，呆滯庫存形成。而上游供應商對Y公司都是以采購單交貨管理，未參與共享Y公司的庫存信息，也不對Y公司取消訂單負相應責任。也就是說，Y公司和供應商之間無共同的庫存管理政策和目標，各自管理各自庫存，在這種情況下，無論是兩方都有庫存問題困擾。

建議Y公司引入VMI庫存管理機制，要求供應商每次供貨數量減少，使供應鏈上的企業共享生產、銷售、需求等信息，在面臨市場需求變化時，能夠迅速做出調整，以避免產生呆滯庫存。具體來說，實施VMI有如下三個優點：

第一，提高庫存周轉率，提升服務水平和客戶滿意度。在VMI管理模式下，供應商能夠有效減少需求預測的不確定性，及時協調生產和配送，減少安全庫存的儲備，降低倉儲和送貨成本，從而提高整體服務水平。舉個例子說，寶潔公司實施VMI 3個月后，銷售數量增加40%，中心倉庫周轉時間降低50%，店面倉庫周轉時間降低17%，缺貨率也降低了40%，大大提升了公司服務水平，降低庫存成本和資金成本，提高了運作效率。

第二，降低存貨水平，將資金用于核心業務。上游供應商管理庫存，下游客戶則可以從庫存陷阱中走出來。下游客戶不需再增加采購、進貨、收貨、檢驗、入庫、保管等工作，能節省人力、物力、財力，以集中更多資金和人力物力資源，用于提高企業的核心競爭力。

第三，整合減少供應商數目，增強與供應商的合作伙伴關系。實施VMI需要供應商經濟實力雄厚，有強大的倉儲和貨物運輸能力。所以在實施前，Y公司必定會對現有供應商進行清理整合，大大減少現有供應商數量，從而能與精簡后的供應商建立戰略伙伴關系并保持長期合作。此時供應商的忠誠度會大大加強，在擁有穩定客戶的情況下，他們會花費更多精力在提升庫存管理水平，提升物流管理能力，加強與供應鏈下游企業的緊密聯系和溝通。這將使得整個供應鏈呈穩定狀態，供應鏈里的各個企業能獲得長期競爭優勢，實現企業共贏。

打通上下游資訊通道

Y公司在上下游資訊傳達方面并不及時，且有人為疏忽遺漏導致的原材料訂單未取消或生產計劃未取消，而給公司造成不必要的呆滯存貨。Y公司應建立完整通暢的客戶與供應商溝通渠道，在客戶取消訂單或公司產品變更時，迅速取消生產計劃及通知供應商取消未交訂單。同時，業務部應對客戶取消訂單迅速做出反映，以積極態度和客戶談判取消訂單造成的損失如何賠償，庫存如何消化等，進而為公司減少損失。采購部也同步需與供應商確認已交庫存是否可以折扣再賣回給廠商，未交訂單取消交貨等。

另一方面，要淘汰部分無法配合公司溝通需求的供應商，再開發新的、成熟的優質供應商，將愿意主動溝通、服務水平高的供應商作為主供應商，風險承擔能力有限、但交貨靈活性較好的小型供應商作為輔助供應商。這樣既可減少訂單變化導致的損失，又可以在生產發生異常的時候臨時調貨，確保對客戶準時交貨，提高服務質量。

警惕新產品導入而產生的庫存

企業在新產品開發前應該做好市場調研及客戶調查，另需結合企業自身條件考慮，切忌盲目入市，導致投入大量研發材料、人力、資金后項目又夭折，留下一堆庫存形成無法消化的呆滯原材料。Y公司2016年就有一款產品是上市不到三個月，因市場需求不如預期，而草草收場，留下已做好的庫存和部分未投入的材料變成呆滯庫存。企業導入新產品應迎合市場需求，準確判斷市場需求，以預防呆滯庫存的產生。

舊庫存處理

Y公司因大量開發新產品而頻繁進行設計變更，在設計變更時，存在的舊庫存不能得到及時處理，障礙主要在研發部門與倉庫、采購部的溝通欠佳。研發單位在新原料投入使用時，需先通知倉庫清理舊庫存，并明確舊庫存是延用還是不能使用，如延用需在新原料建立于系統時就與舊原料建立替代關系，然后才可依據系統計算買料，以防多購料。如舊原料不可延用，應速請采購確認是否可轉售給供應商，或在市場上尋求其他需要其的買家。切不可急于新原料的使用而忽略舊庫存的處理，使得6個月后形成呆滯才來分析原因，那便早已是明日黃花，無法處理了。

管理機制上的改進

第一，明確呆滯管理責任。Y公司應明確業務部、倉庫、研發單位及采購部對呆滯庫存的責任，而非僅由倉庫反映實際情況，無相關單位承擔責任。例如客戶訂單取消責任在業務部，設計不當責任在研發單位，生產品質異常責任在制造，倉儲管理不當責任在倉庫，采購多買料責任在采購。各相關單位應將呆滯庫存納入績效考核指標，建立獎懲制度，以預防和減少呆滯庫存的產生。

第二，找原供應商消化呆滯庫存。如原供應商能原價購回，則是最理想最完美的解決方式，但實際情況通常是即使供應商正好對此原材料有需求，也會要求折價。因為原材料呆滯太久，品質無法保障，供應商一般不愿意購回。這時，Y公司可以利用供應商評分體系，與供應商談判，將愿意回購的供應商進行加分，用于考核供應商成績，建立長期合作關系。但Y公司的有些供應商是客戶指定，在談判力度上Y公司并無法占據上風，此法只適用于與公司能長期合作關系良好的供應商。

第三，建立競價機制。目前Y公司出售呆滯材料的渠道非常有限，無專人處理呆滯庫存的轉售。建議Y公司可以效仿其他行業的競價銷售模式，先根據呆滯原材料屬性分類尋找可長期合作的分銷商，當有呆滯原材料時，將信息發給分銷商，有意愿收購的來競價，價高者獲得購買權。公司也可依據市場價格先出能接受的底價，再由分銷商競拍。

第四，組建專門小組處理呆滯。為提高呆滯庫存處理的效率，Y公司可成立專門的呆滯處理小組，由財務部門、倉庫、采購部門、業務部門、行政部門指定人員擔任成員，呆滯庫存不再像舊模式一樣僅由財務部門發出呆滯庫存明細表，相關單位回復對策即可，以至于呆滯庫存是否有處理也沒有單位和人員監管�，F在呆滯庫存處理責任落實到處理小組的人員身上，財務為反映和監督單位，負責呆滯報表資料的提供和呆滯處理進度的追蹤匯報;采購確認能否給供應商購回;業務負責尋找分銷商，并與分銷商協議銷售模式;行政負責銷毀和打包出售無法消化的呆滯庫存。

總的來說，廣大涂料企業一定要意識到治理呆滯庫存的重要性，通過先進的庫存管理模式將呆滯庫存扼殺在萌芽之中，使企業能夠輕裝上陣，在市場競爭中拔得頭籌。