道康寧:電子商務市場的雙品牌生存
道康寧:電子商務市場的雙品牌生存
在電子商務市場,很少有企業成功實施雙品牌戰略,但道康寧公司—全球最大的“工業味精”、有機硅產品的生產商—是一個例外。
對于寶潔這樣的消費品公司來說,雙品牌、多品牌戰略并不是什么新鮮事。不管是快速消費品公司還是耐用消費品公司,為了擴大商業機會,獲得更多的市場份額和利潤,都在使用多品牌策略。然而在電子商務市場,卻很少有企業使用這一策略;曾經運用這一策略的,也很少有成功案例。道康寧公司(Dow Corning),這家全球最大的“工業味精”有機硅產品生產商卻是一個例外。
2002年,道康寧在已有品牌Dow Corning之外,推出面對電子商務市場的第二品牌XIAMETER。2009年6月,又大幅擴展該業務,產品數量從之前的400多種增加至五大類2100多種;提供更多的數量、定價和付款方式選擇;第一次允許客戶通過經銷商購買XIAMETER產品;同時第一次開通了中文網站。
道康寧大中華區總裁博克斯(Jeremy Burks)表示,XIAMETER業務自2009年6月擴展以來,客戶反應積極。2010年,XIAMETER在中國的銷售已占道康寧公司大中華區有機硅總銷售額的60%。與此同時,第一品牌Dow Corning的銷售繼續增長,真正實現了雙品牌的“齊頭并進”。
從diameter到XIAMETER
道康寧成立于1943年,是美國陶氏化學公司(Dow)和康寧公司(Corning)50:50的合資公司。道康寧是商用有機硅產品的先驅,也是有機硅產品的全球領導者,2009年銷售額50.9億美元。
不過,在20世紀90年代和21世紀初,道康寧面臨巨大的外部壓力。從歷史上來看,道康寧被定位為一家能夠利用其創新性研究和設計,為客戶提供最高水平支持和高附加值產品的公司,也就是說,它被認為是一個高價供應商。然而,全球市場的競爭、原料價格的上漲、產品的貨品化(commoditization)和價格下降等因素交織在一起,使產業環境變得越來越復雜。道康寧的管理團隊發現,需要新的辦法來滿足變化中的客戶需求。
“道康寧用過去的5年時間將自己轉型成一個以客戶為中心的組織。”博克斯說,“引入XIAMETER模式,是廣泛調查客戶需求、基于產品生命周期的市場細分化以及徹底重組服務等努力的綜合結果。”公司在全球IT平臺(SAP)上投資超過1億美元,并重新設計道康寧網站以支持這一新戰略。
為了理解每一細分市場客戶的需求以及他們的產品生命周期,道康寧投巨資進行市場調研,發現了一些出乎意料的結果:市場中很多客戶是價格搜求者(price seeker),這一塊的需求非常強勁。這些客戶專業知識豐富,知道自己需要什么產品,不愿意為附加的服務付費。而在過去,附加服務是和道康寧產品打包出售的,因此價格較高。道康寧發現,不能再忽略這塊“只要產品,不要服務”的細分市場(見表1)。
基于以上發現,道康寧引入了一個全新的品牌XIAMETER,以新的業務模式服務于“只要產品,不要服務”的這一細分市場。
XIAMETER源自英文單詞diameter(直徑)。直徑是一條直線,代表A點到B點的最快和最直接的途徑,寓意著電子商務帶來的便捷。同時,直徑也直接穿越圓圈,把圓圈分成兩半,象征著道康寧的雙品牌戰略。XIAMETER業務推出初期主要支持處于成熟期的產品,其運營基于網絡,只提供有限的服務并要求大量采購。用戶購買這些標準化有機硅產品可獲得10%~20%的價格優惠。
雖然XIAMETER是一個不同的品牌,有著不同的銷售系統,但產品質量與附加值高、價格也高的Dow Corning品牌沒有區別,都由同一工廠生產。兩者的區別只在于銷售模式、服務與支持水平以及價格。
XIAMETER提供了清晰、直接的商業模式,客戶可以通過網站選擇交貨日期、完成訂單庫存確認等,體現在:
◆ 透明、動態、“實時”的定價—網站上顯示最常用產品的價格。價格根據市況隨時變化。
◆ 最低采購量—客戶需要滿足最低采購量。不同的產品有不同的最低采購量,可以是幾桶,或是一卡車。
◆ 嚴格的商務條款—客戶需要提前訂貨,遵循嚴格的支付條款(標準支付時間為開票后30天)和取消訂單的規定。
兩位數增長
道康寧大中華區總裁博克斯說:“自實施雙品牌戰略到金融危機發生之前,道康寧的銷售額每年都實現了兩位數的增長。XIAMETER推出第一年,公司的物流成本估計降低了60%,約節省350萬美元,主要是庫存成本降低,以及大批量帶來的物流效率的提高。在削減庫存的同時,‘按訂單生產’(made to order)政策還釋放了公司的現金流。”
2000年,道康寧公司的在線銷售幾乎為零,到2006年則達到30%。按美國化工協會進行的調查,美國化工企業2005年的在線銷售比例平均為12.8%,顯然道康寧已經走在了同行的前面。XIAMETER業務同時還支持了公司的地域擴張,最初進入的國家為40多個,現在則增至96個,其中有些是道康寧的新市場。
“2010年6月,道康寧大幅擴展XIAMETER業務。滿足用戶對效率的重視是擴展XIAMETER業務的重要原因。而且,經歷了金融危機之后,行業開始復蘇,客戶開始有更多的創新意愿,愿意冒多一點的風險,這也是擴展XIAMETER業務的良好市場時機。”博克斯說道。
2010年的擴展主要包括以下幾個方面:
◆ 產品品種從400多種增加至2 100多種,主要包括硅油、硅密封膠、有機硅乳液、硅橡膠、硅烷等五大類。
◆ 調低了最低采購量,從之前的一個集裝箱(8噸或16噸)降至1噸或幾桶。
◆ 提供按量定價的價格體系和鎖定價格和供應的銷售協議。
◆ 產品對經銷商開放,從而使達不到最低采購量的客戶也可以通過本地經銷商購買相關產品。
◆ 付款方式更為靈活。在原有的現金、30天付款期的基礎上,增加了15天和60天延期付款方式。如果客戶想要保留現金,可以選擇60天的延期付款方式;而如果選擇15天的付款期,則能享受價格折扣。
◆ 開展XIAMETER業務的市場從之前的40多個增至96個,同時增加中文、韓文語言服務。
品牌競食?
XIAMETER的推出,不管是從內部還是外部來看,都是大膽的一步。道康寧面臨的最大風險是,XIAMETER可能會對道康寧原有的業務產生品牌競食(cannibalization),F有的客戶可能會因為電子商務更便捷、價格更便宜而轉向新的品牌。幸運的是,道康寧成功地向客戶傳達了兩個品牌之間的區別,大部分客戶認同了道康寧公司提供的服務的價值,品牌競食即便有,也被控制在了最小的范圍內。
作為道康寧公司大中華總裁,博克斯對此做出了進一步解釋。事實上,XIAMETER和Dow Corning兩個品牌互為補充。XIAMETER提供了另一種選擇,是為那些知道自己的需求、不需要附加服務和技術支持的客戶設計的。這一在線模式滿足了那些價格搜求者的需求,也提供了便捷的購買渠道。同時,Dow Corning品牌也得到進一步加強,引入了內容廣泛的解決方案和服務。在推出XIAMETER品牌之后,Dow Corning品牌更加著重產品創新,從提供產品向提供服務轉型,并與客戶進行更緊密的合作和開發。
道康寧公司實施了Dow Corning品牌與XIAMETER品牌雙業務部架構,大部分技術力量集中于Dow Corning品牌業務。這些專業人員在相關應用領域擁有豐富的知識和經驗,負責開發具有高附加值的創新產品與服務。此外,Dow Corning還為客戶提供研發外包服務,在客戶的產品推向市場之后,收取銷量的一定比例作為服務費用。這種模式對于研發費用有限但創新需求迫切的客戶來說具有相當的吸引力。
這些措施使Dow Corning品牌的承諾更為清晰,并強化了它所提供的附加值:專業知識、技術支持、廣泛的解決方案與服務。一些公司甚至同時購買Dow Corning與XIAMETER這兩個品牌的產品,因為它們能夠提供不同的價值。
對道康寧公司來說,雙品牌模式已經取得了成功,既讓公司在創新領域保持競爭力,又在成熟產品市場占有市場份額。同時,道康寧可以利用跑量的業務降低整個價值鏈的成本,不僅僅提高XIAMETER業務的效率和盈利能力,也提高了Dow Corning品牌的效率和盈利能力。
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