未來的涂料經銷商是什么樣的?
全球涂料網訊:
未來5—10年,涂料行業經銷商死掉一半是完全有可能的,尤其是中小型涂料經銷商的破產速度加快已成必然。那么,如何才能確保涂料經銷商在未來有足夠的生存和發展空間呢?
只要某個行業存在一定的消費總量,作為中間渠道運用的經銷商,就有生存和發展的機會。當然,前提是經銷商的生意模式要跟得上市場環境的變化。當前,有些涂料經銷商聲稱的生意難做,根本上說不是沒有生意做,而是經銷商自身的能力相對退化,與當前的市場環境不再匹配,并且和同行又處于同質化的競爭狀態。說得嚴重一點,天天喊著生意難做的經銷商,其實就是臨死前的哀嚎了。
面對當前,首先要考慮生存問題;著眼未來,則要考慮發展問題。說到生存,也許有的經銷商認為,自己在當地的銷售網絡已經構建成型,客戶群體很穩定,公司實力比較雄厚,行業地位也有了,難道還要考慮生存問題嗎?當然!生意做得再大,也只是船大一點而已,再大的船,都有沉沒的可能。
而且,這做生意賺來的錢,只要生意還在運營,就不一定是你的錢,只是賬面財富而已,除非是那些已經花掉的錢或是生意徹底停下來之后,清算出來的錢才屬于你。經銷商一夜破產的事例并不罕見,所以,無論當前生意做得多大,都要緊繃生存意識這根弦不能松,時時要有危機防范意識。
說到發展,雖然十多年來一直有人在唱衰經銷商的未來,不斷強調經銷商的沒落論,諸如廠家的通路扁平化、廠家自身的直營占比放大、廠家與終端的直營、專業物流商的出現,乃至最近幾年的電商等。的確,這其中的每一個因素都會對經銷商帶來巨大的沖擊,但是只要能應變,生存乃至發展的空間還是有的,而固守不變,只能是死路一條。
總體上而言,未來的確不需要這么多經銷商,當前經銷商在未來5—10年,死掉一半是完全有可能的。此外,從政府管理的角度來說,一直是“保大放小”這個方向。誰也不想死,但中小型經銷商破產速度的加快已經是必然。那么,如何才能確保經銷商在未來有足夠的生存和發展空間呢?
市場引導能力。雖說經銷商是當地人做當地生意,并且是經營多年,但慚愧的是,經銷商自己卻對當地市場沒有多少引導能力,要么是廠家在主動引導,要么是被動跟隨。說得再糟糕一點,經銷商只是個搬運工的角色而已。
為什么沒有市場引導能力?這是因為經銷商缺乏這方面的意識,認為廠家應該把市場啟動工作做好,終端有拉力,然后自己再跟進。所以,經銷商極少有建立市場引導體系的,也很少有設立市場部的(即使設立了往往也是形同虛設),對當地市場及消費者情況沒有深入持續的研究,沒有對應的新產品推廣體系,也沒有專業的市場推廣隊伍。
對于廠家來說,在當地新開發個配送商不難,換個配送商也不難。不過,若是當地經銷商具備主動的市場引導能力,能針對下游分銷零售客戶乃至消費者進行新產品推廣,那這個經銷商的價值就不是個普通的配送商了,而是運營商。
所以,經銷商要從配送商的傳統模式里走出來,把自己升級為市場運營商,組建專業部門,構建對應的市場引導體系,從而具備引導當地市場的消費動向及產品推廣能力。換個角度來說,經銷商既然能把某個廠家的產品在當地推出來,也能把這個產品在當地掐死。
建立公司品牌。在品牌方面,經銷商的傳統認知就是把廠家和廠家產品的品牌推廣出去,而對自己公司的品牌打造卻不怎么用心。其實,廠家品牌也好,廠家的產品品牌也好,這些品牌的所有權都不在經銷商手里,養得再大再好,都是別人家的孩子,隨時都有可能被廠家收回或是轉租給其他經銷商。
所以,經銷商一定要在當地市場建立自己的公司品牌,并且提高公司的品牌影響力,在下游客戶群體中超過廠家品牌和產品品牌。當然,這首先要借助上游廠家的產品品牌,來打造經銷商自己的公司品牌,然后形成以經銷商公司品牌為主,產品品牌為輔的品牌格局。
對上游廠家的滅殺能力。手里有大棒,說話要和氣,經銷商離不開與廠家的合作,但是在保持正面合作的同時,也要有對廠家在當地市場的滅殺能力。
上游廠家畢竟是商業機構,首先會考慮自己的利益最大化,經銷商的利益肯定是擺在次要位置,甚至是可以犧牲。而且,不是所有的老板或是廠家業務員都是正人君子,為了預防被廠家玩弄或是拋棄的悲劇發生,必須提前建立對廠家在本地市場的滅殺能力。
比如,經銷商可以通過對當地社會關系的運用、渠道的掌控、市場的引導、同當地媒體和政府職能部門的合作、公司品牌的發揮、同類廠家的強化合作等措施,實現短期內滅殺某個廠家在當地的市場,銷售額降為零,品牌影響力為負數,并且是無人再敢接手。
對下游客戶的管理能力。嚴格來說,經銷商是靠下游客戶吃飯的,下游客戶群體是真正支撐經銷商的基礎所在。但是八成經銷商對下游客戶的管理是處于失控狀態的,老板自己沒精力管理,公司沒有專門的客戶管理體系,往往簡單地交由業務人員來分散管理,客戶資源甚至被業務人員所把控和利用。這也就導致了經銷商公司的鋪貨難、動銷難、結算難。
對于下游客戶,經銷商首先要重新建立以公司為主體的客戶管理體系,重建客戶資料,建立公司與客戶之間的直接對接,包括日常溝通、信息反饋、歷史遺留問題、客情往來、增值服務等工作。并且,將新客戶開放、新產品推廣、與客戶的常規維護等工作進行分離,在一定程度上減少業務人員與客戶之間的工作內容。這也降低了業務人員形成對客戶的運營完整鏈條后,自行創業或是跳槽的可能性。
在客戶管理的創新方面,要將增值服務進行常態化,直至形成雙線合作關系。所謂雙線合作關系,就是在常規產品銷售的基礎線上,增加一條增值服務線。通過技術培訓、協助問題解決、成本控制、效率提升等技術輔導工作,幫助下游客戶整體發展。這方面的產出效益與產品銷售帶來的效益形成利潤,甚至通過增值服務給客戶帶來的效果,還能超過產品銷售層面的效益,實現利潤倒掛。
在客戶類型上,不再局限于傳統的分銷商和零售商,而是進一步往下延伸,延伸到以消費者家庭為單位,甚至是消費者個人為單位。
企業化的內部管理。公司外部的經營能力是由內部的管理能力所決定的。而經銷商公司的內部管理,未來的發展方向一定是企業化的。所謂企業化,就是半自動化,其具體體現形式為:
公司有明確的3—5年期發展規劃和市場定位;組織結構清晰;崗位職責明確,并有完整的崗位說明書;各類工作都有對應的工作說明書,包含相關的方法、流程、標準;常規性工作事務,都有對應的處理流程;普通事故,有前期預防和事后處理預案;內外部人員儲備到位,可實現全體員工突發離職后,一個月內基本恢復;全球涂料網認為每個重要崗位,都有對應的儲備接替員工;新進員工可以在短期內迅速復制培訓;全公司內部要實現主要崗位的可控輪崗;整個公司運營狀態透明化;公司運營體系定期自檢和持續升級。
同行的整合。首先,對于當地的同行,在競爭策略上一定要實現超越式的差異化競爭格局,拉開差距。其次,可以考慮對部分同行進行整體收購或入股。最后,通過第三方物流間接整合同行。
提升廠商關系。大多數廠家的經銷商數量都是數以百計的,若只是這幾百個經銷商中的某一個普通經銷商,想必也沒有太大的出路,也很難拿到更多的資源。所以,經銷商要在和廠商的關系上有所提升和突破。
第一,務必成為每個合作廠家心目中的特殊經銷商,要么規模超群,要么市場操作方式先進,要么廠商合作緊密,要么是廠家希望的運營典范,總而言之,不做普通經銷商。第二,走出本地市場的區域限制,主動承接廠家在其他區域的市場,實現運營體系的整體輸出,放大自己的市場運營區域。(來源:全球涂料網)(更多資訊請登錄:全球涂料網 http://www.soutuliao.com/)
熱點資訊
|
|
資訊排行
- 3.88億元,神馬股份收購催化科技股權
- 高新區入選國家級綠色工業園區名單公示
- 印尼對涉華聚丙烯均聚物啟動反傾銷調查
- 強強聯手!科慕與PCC簽署合作協議
- 2025年1月1日起滑石產品價格上調8%
- 投資7.3億,年產14.13萬噸高性能環保膠粘劑及
- 四部門印發《標準提升引領原材料工業優化升級行動方案
- 投資約115億元,長鴻高科丙烯酸項目開建
- 美好同行 品位生活 三棵樹美好生活文創產品發布會圓
- 東方雨虹在伊拉克建筑涂料市場實現“零”的突破
- 20萬噸化工有機危險廢棄物資源化項目開工
- 史上最大規模!化工巨頭擬裁員7000人
- 雙鍵新材3135萬元現金入股富琪森30%
- 立邦出席2024汽車防腐蝕老化和緊固連接年會,共探
- 投資12億元,擎天涂料母公司建長三角總部