涂料廠家經銷商相互掐架何時了 坦誠相待良性合作獲雙贏
全球涂料網訊:
企業需要招商,營銷企業也需要招商。招商是企業營銷過程中的關鍵環節之一,是企業將產品推向市場的必經之路。由于各種形式的招商越來越多,招商存在的諸多問題也顯現出來了。
案例一:招商要求過度加碼
A品牌為國內一線品牌成人洗護企業,今年想借助老品牌的優勢進行新品兒童洗護產品的市場拓展,在華東地區重新招商。招商的人馬有一批是原來做老品的隊伍轉移過來的人員,強勢的老品渠道拓展和市場分銷導致這幫人習慣性思維固化,靠過于強勢的思路來開發新品客戶和拓展市場。接下來發生了一些不理想的狀況。
該區域大區經理下令新品20個單品,經銷商首發貨最低起發量為10萬元,最低15個單品先運作,以及其他一些對市場客戶實力的要求。結果下面的很多區域進行市場招商時,因為該品牌老品的良好影響力,區域經理都希望開發“大戶”壓貨,高回款。企圖前期造成良好的開端,為后期市場回款做鋪墊,奠定良好的基礎。這種做法對于廠家部分區域經理的來說是很正常的,因為這是幾年很多廠家習慣用的策略。但實施時,這些區域經理卻人為地將發貨量提升為20萬元,單品全品項,并堅持不動搖。
實際談判中,有些經銷商在對產品興奮考察過后,發現廠家的新品市場反映都是未知數、支持力度一般、售后服務很難保證產品一旦銷售不暢造成的調換貨的支持,加之市場競爭激烈,新品進店困難,品牌更新較快,資金運作緊張等多重因素,對新品首批發貨抱著謹慎的態度,希望根據市場反映來決定后期的運作。
從經銷商的角度來說,這種考慮是想降低一定的經營風險,所以在談判過程中,一些有意向的經銷商更多地和廠家溝通首發量10~15萬左右,若動銷好,下次再多訂貨。但是區域經理們為了樹立自己的威信和品牌影響力一口回絕,堅持20萬不放松。然而,這些意向經銷商經過對門店、采購、同行、市場等多方面了解,越來越發現此產品因為是新品,產品后續研發和市場反映情況都沒有參照市場,自己是第一個吃螃蟹的人,雖然看起來很美,但最終結果如何,還是疑慮重重。于是,他們遲遲難以果斷決策。面對上級的招商壓力,在嘗試測試經銷商的底線、最終消耗1周的時間后,區域經理張經理見情況不妙,有些打退堂鼓了,開始主動向經銷商“讓步”,聲明經過和公司申請,鑒于與你們是第一次合作,首發量減少為15萬、13萬……
興奮過后逐漸平靜的經銷商對廠家的此時的“讓步”興趣已經不是很大,開始采取觀望態度,說辭是再考慮考慮。這時候廠家多次跟蹤,效率已經差強人意,很多優質客戶喪失。
實際上,當時在客戶最有“熱度”的黃金時間,本來以一個合理的進貨量可以快速成交,如果不過度收縮自己的發貨權限,也不會變的如此被動,F在的市場競爭如此激烈,廠家要學會見好就收,給別人的路寬點,自己后續也會有機會。過于嚴苛,就可能舉步維艱。
簡析:
對于公司的基本要求底線,我們是需要堅持成本控制和基本的市場策略主線的,甚至適當地給客戶加碼也是很正常的,但是加碼要適度,根據市場的實際環境要靈活機動,不能過狠,因為經銷商的承受力是有限的,加之近兩年市場費用的增高,人員費用的增加,經銷商的日子越發難過,這時候他們接新品都比較謹慎。合理的定位,雙方有個平衡點,可以先合作起來,市場做好了,經銷商自然會多發貨,多進品項,市場做不好,壓貨也是一錘子買賣,自己把自己的路堵上了。短期受益一定不是大益。一個好的客戶來之不易,廠家要學會放下架子,珍惜!
案例二:政策過度截留,結果半路阻塞
李強是國內知名食品企業的區域經理,公司主要生產銷售M品牌,手下有8個經銷商伙伴,公司給予的物料、陳列費用等權限足夠這8個客戶進行市場投入運作,但李強卻一直采用細水長流的方式,根據經銷商的進貨量和任務達成,“小心”地分配著銷售政策支持,算盤打的那是費用“年年有余”。
今年因為食品行業的區域性本土問題,銷售連續兩個月不暢,經銷商多次反映市場困難的問題,李強總感覺經銷商是在無病呻吟,他強勢地扣掉未達成任務的3個客戶促銷費用支持,以警示其他客戶,想達到敲山震虎之功效。結果后續接連兩個月客戶還是沒完成目標,甚至有兩個客戶不進貨了。
此時李強才亂了分寸,特意出差去和經銷商會面,B市的經銷商王總見李強過來也沒有了之前的熱情,簡單的寒暄后,就說市場難做啊。李強剛和王總詳談緣由,王總就爆發了:“實話和您說吧,李總,我們從去年開始就發現我們省區的支持比周邊的地方少很多,M品牌無論是陳列物料、贈品配比,以及樣板店的費用,都不是很充足,我們承擔的過多,去年做的就很艱難了,很難堅持了,早就萌生了退意,想轉行做別的行當,也和您反應過,可您總是認為我們是獅子大開口。現在市場費用的增高,你不是不清楚,很多廠家都是大力支持,而我們發現今年的費用沒什么大的改變,根本不行,沒法做了。現在我準備做N品牌了,這品牌的支持是。。。。。。,比你們的充足的多,至少我們有奔頭,敢去投入做。現在你們公司的品牌就自然銷售吧,我們也沒辦法了。”李強滿臉堆笑:“別啊張總,你這邊的情況我清楚了,我盡快反映給公司,給你們增加支持。”……
其實經銷商在絕境中已經沒有了積極性,此時的彌補起到的效果遠遠不如在興頭上的投入。合作的誠信出現了問題,經銷商沒有了信任感和安全感,很多亡羊補牢的做法,都收效甚微。
后來這個客戶雖然繼續在做,但因為自己又接手了高支持的品牌,經銷商同質化產品的內部競爭已經無法讓M品牌重塑輝煌。經銷商的資金開始分流,重心也做了新的調整,最終慢慢就不做了。更糟的是,此市場陷入了困境,由于經銷商之間的互相影響,導致其他幾個城市也出現很多經銷商中止合作的局面……
簡析:
過分的費用收縮,導致市場的后勁不足,長此以往,經銷商的市場疲乏感會很強,有的積極性不高,不配合廠家;有的接別的品牌,過渡退出,這對廠家來說都是很大的損失。廠家的費用支持要一切從市場出發,科學分配,調動經銷商的積極性要結合市場現狀。否則,過度人為收縮就是在把自己往窄路上逼。
良性合作:坦誠才能走遠
一、心在哪里,人將走到哪里
現在再談廠商合作的價值觀統一,已經是在合作初期定下了是不是一路人的問題之后。好的品牌想找優秀的經銷商,那么優秀的經銷商會喜歡華而不實、整天就知道“搞”經銷商的人嗎?你想搞經銷商,他們看不出來被蒙蔽嗎?結果可想而知。
廠商合作的信任危機本身在很多企業中頻繁發生,廠商之間相互猜疑、政策收縮、權限控制,看似很好的長遠布局,很多半路夭折。事實上,將復雜的關系調整簡單,返璞歸真,才能將廠商合作的心連接的更緊密。廠家應該向廠商合作的新思路轉移,在滿足廠家基本立場的基礎上,給與經銷商實在的支持和權利。
放權和管控本身不矛盾,管控更多地是做這件事情的過程管理,心靠得近了,管控就會簡單些;心離得遠了,管控更艱難!合作之心的坦誠在以后的廠商合作中會成為廠家一個新的競爭力。
不要以為你有多聰明的布局,你的一個眼神可能會很快出賣了你。也不要把經銷商看的太負責,經銷商基本利益的保證和發展是他的發展走向。搞清楚這一點,坦誠點也沒什么大不了,反而會獲得優質的客戶。復雜的勾心斗角的大多都是草根小客戶。主流是什么,很簡單!
二、收縮、控制過緊,雙方都受傷
收縮的太狠——傷和氣。廠商合作雖然有一些復雜的因素摻糅其中,復雜性決定了廠家對經銷商的政策制定等需要一些“手段”管控,這樣做無可厚非,但要適可而止。用過度的收縮政策來管控經銷商,會傷和氣。
經銷商雖然利字當頭,但在合作初期如果發現廠家過于周旋和“設立”籠子,經銷商可能都不會和你產生合作,只能產生防備。廠商合作的目的最終是怎么把市場做好,收縮過度,則會造成眾人遠之,誠信透支。因為情感上的因素喪失合作機會、信任透支等行為影響合作開展的例子太多了,我們是不是都需要拿出點誠意來?
收縮太狠——傷元氣。廠商合作過程中不可能是單方利益,也很難在現有的商業合作環境去野蠻強奸對方意志,包括所謂大品牌,都變的越來越低調了,講求廠商合作匹配度。針對經銷商的經營風險,很多企業已開始為經銷商做生意規劃和分析等行為,甚至為經銷商的自身難題考慮一些解決辦法。
廠家考慮經銷商的死活,他才會考慮你的存在。市場上經常有這樣的情況:廠商合作了一段時間,廠家的費用投入過分截留,想細水長流,但因為市場的環境因素變化,經銷商最需要廠家支持卻沒有得到,“拉一把”的情誼沒有建立。廠家不考慮經銷商的死活,一刀切按自己既定的“搞經銷商”、“搞市場”的老思路野蠻堅持,最終可能會人走茶涼。你不管經銷商的死活,經銷商也會一樣對待廠家,最終將出現很多廠商關系惡化,導致經銷商不積極做市場、竄貨、對抗、撤場、中止合作、投訴等行為,廠家大傷元氣。
三、適當收縮是為了更好地分配資源,而不是單純的壓貨
廠家可以規劃市場投入的階段性策略,以充分利用費用、支持,以資源優化配置為基調,以市場發展為主線,以市場銷售提升為核心,結合本土經銷商當地的市場特色,允許適當的靈活機動,但前提是需要經銷商申請和報備。整個銷售管理環節廠家要參與進去,了解始末端倪,能夠科學地分配、執行、監督、反饋、修正,市場就會逐步地做起來。有資源的投入,經銷商不怕廠家嚴格的管理;沒有了資源或少許的資源,經銷商又怎么會聽您老的呢?
廠家可以分階段進行一般性投入和重點投入,但有個前提,要保證經銷商的基本支持,不要讓經銷商太累,但經銷商沒有一定的壓力也很難對市場有大的拓展。廠家要進行科學的規劃,保證在資源允許的情況下經銷商能吃飽,吃不飽的經銷商何談跑得快呢?例如經銷商在首輪鋪貨完成后,在動銷環節需要集中力度進行贈品的支持,如果支持收縮,導致動銷效果不好,首單的回款讓經銷商很乏力,經銷商的信心和希望被你扼殺了,后續工作會好做嗎?
一些經驗老道的區域經理費用的收縮和再分配考慮的是,自己有權利,能夠在壓貨最困難的時候,利用費用政策投入完成回款和壓貨,這樣做實際上已經失去了良性市場發展的本源。
建設好經銷商的渠道,回款是水道渠成的事情,靠政策聚焦壓貨,減少自己的投入、減少自己在市場中的時間和精力本身就是在玩火自焚。廠家可以壓一次、兩次,甚至壓得市場消化不良,這都是在“埋雷”,隱患很多,市場也很難做的長久。所以政策適當收縮的核心是為了更好地分配資源,以利市場的發展。
四、和經銷商保持公平對話
廠家要充分了解經銷商的市場現狀和進度,多稽查市場,多走訪收集數據信息,踐行“從市場中來到市場中去”的原則,脫離市場的“辦公室主義”已經讓自我為中心的很多企業吃盡了苦頭。借用快消品領域著名實戰營銷專家魏慶老師的話:“一切靈感來源于市場”。有了對市場的深度認知,如何定位、實施策略、分配資源都會游刃有余,廠商對話也會有更多的“共鳴”。對經銷商反映的情況進行分析,雖然有客觀難度,但靈活調整后續的支持策略,和經銷商才能有“共同的語言”,雙方的合作默契才會建立,才不會因為一些問題就翻臉,無法收拾。以市場為核心,做出的決策就不會有大的問題,收縮、加大、管控都會更科學、合作更良性。
返璞歸真,心在哪里,人將走到那里,合理的資源分配和利益風險共擔,才會使雙方都受益,以及持久合作。(來源:全球涂料網)(更多資訊請登錄:全球涂料網 http://www.soutuliao.com/)
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