林良琦：中國客戶的各種需求給我們提出挑戰

   全球涂料網訊：

   作為全球最大的涂料化工公司之一，阿克蘇諾貝爾的裝飾漆品牌多樂士已經在中國家喻戶曉。這家公司業務的快速成長離不開其收購兼并的步伐，這在其中國總部辦公室一整面墻的Logo中可見一斑。阿克蘇諾貝爾中國區有21個產品部門，眾多的業務線為阿克蘇諾貝爾創造了良好的銷售業績，但同時也帶來了亟待解決的整合問題。直到2011年林良琦上任后，他帶領公司開展的一系列改革和績效提升舉措將阿克蘇諾貝爾中國區帶入了快速發展的軌道。

(阿克蘇諾貝爾中國區總裁林良琦)

    林良琦此前在飛利浦工作了17年，2011年加入阿克蘇諾貝爾擔任裝飾漆業務中國及北亞區董事總經理，幾個月后又被任命為阿克蘇諾貝爾歷史上首位中國區總裁，此前，這一職位由總部派遣的協調官負責。他上任后對中國區業務進行全面整合，推動阿克蘇諾貝爾業務在中國的全面可持續發展。在2011~2012年歐洲經濟不景氣的情況下，為阿克蘇諾貝爾創造了良好的現金流。2012年，阿克蘇諾貝爾全球運營虧損12.44億歐元，而中國區的營收卻逆勢增長24.9%，超過16.99億歐元。

    阿克蘇諾貝爾在不斷并購中發展起來，2008年以80億英鎊收購英國帝國化工的裝飾漆業務，2009年又收購了陶氏化學的粉末涂料業務。全球涂料網了解到通過這兩項收購，阿克蘇諾貝爾確立了在油漆和涂料行業的領軍地位。然而快速的擴張和并購使得業務結構變得復雜，增加了重復成本，當時在阿克蘇諾貝爾中國區的21個產品部門中，每個品牌、事業部之下都有不同的垂直業務，僅僅在上海就有6個辦事地點。

    三年前，剛剛接手中國區總裁職位的林良琦面對著這個嚴峻的整合難題。他舉了一個典型的例子，阿克蘇諾貝爾業務產品部門的客戶基礎是一致的，但常常是分部門與客戶溝通。“即便是與同一家建筑開發商洽談，也會有鋼結構、地板漆、外墻漆、鋼結構的門窗，水性涂料以及內墻裝飾漆等不同部門，分批次去洽談客戶。這樣的模式自然會給客戶帶來困擾。”

    “我們有很好的產品和資源，但是欠缺整體對外的架構。”在發現問題的癥結后，林良琦做出的第一項決定，便是組織各業務集團負責人以及職能部門負責人代表，成立中國區領導團隊（China Country Leadership Team，CCLT）。但是將各個業務集團的領導班子整合在一起，“不可否認阻力比想象的大。”林良琦直言，“但是大家也意識到了，只有協同合作才能提升品牌利用率并為公司帶來收益。”

    公司增加職能共享服務中心投入，各業務集團職能部門需要相應減少，但面對部門之間不愿放棄既有利益時怎么辦？林良琦透露，公司事業部、職能部和區域三條線的負責人每月開會，回顧事業部業務情況，提出共享、減少重復、互相支持方案，建立共同發展中國業務的心態，而不是“你增我減”。

    “對很多傳統公司來說，管理層必須向老板匯報，由老板來安排工作。”林良琦說，“在很多跨國公司中，這種概念已經開始逐漸被打破，變成一種共有性的管理方式。在阿克蘇諾貝爾的領導管理團隊中，不是我一人做決策，而是每個人參與其中，使決策變得更加的合理化。”

    這種產品資源整合后的團隊作戰，帶來的直接收益是，客戶對企業整體品牌有了更好的認知。即便是面對總投資超過55億美元的上海迪士尼主題樂園這類大型項目合作，溝通中一旦出現任何問題，迪士尼仍然可以清晰明了地找到阿克蘇諾貝爾相關的負責人。

    與此同時，阿克蘇諾貝爾在全球范圍開展的業務調整也在緊鑼密鼓的進行。2012年4月上任的全球CEO唐博納（Ton Büchner）也在全球內縮減業務，將北美區裝飾漆業務以11億美元出售給競爭對手PPG。唐博納上任后強調兩點：一是有機增長（Organic Growth）；二是卓越運營（Operational Excellence），整合優化內部資源，剔除不必要的“肥肉”。

    在這場全球性的整合中，阿克蘇諾貝爾歐洲市場的人員大幅減少，而在中國領導團隊的整合策略下，中國市場實現了人員增長的降低。“例如以前可能需要增加100個人員，現在增長20個人就夠了。我們的職能部門人員增加幅度減少，但整體效率提高了。”林良琦說。

    業務整合后所產生的直接益處，就是辦公成本和人力資本的集約化。首先，將阿克蘇諾貝爾上海的6個辦事地，集中在同一個五層的辦公樓中，辦公成本仍遠遠低于以前分散辦公的成本。之前各地的財務、人事、IT、采購部門、法務部等后勤服務中心，整合后也形成阿克蘇諾貝爾統一的共享服務中心。

    在過去幾年中，除了產業業務整合之外，阿克蘇諾貝爾的發展戰略也悄然發生了變化，2011年以前阿克蘇諾貝爾的戰略特點是以追求增長為導向。全球涂料網了解到在唐博納上任后，除了大刀闊斧的進行業務重組，阿克蘇諾貝爾有三個公司文化也在發生改變：第一、專注四個關鍵最終用戶領域；第二、推出公司的行為價值觀；第三、公司品牌形象新的定位。

    林良琦介紹了關于阿克蘇諾貝爾調整后專注的四個關鍵用戶領域，包括：第一、約占銷售額44%的建筑和基礎設施建設領域；第二、約占16%的銷售額的交通領域，包括輪船、飛機、汽車甚至摩托車和自行車等；第三、約占銷售額16%的消費品領域，包括化妝品、飲料罐等內外涂料等；第四、石油和天然氣等工業用品領域；由阿克蘇諾貝爾20多個產品部門在這四個終端領域背后提供支持。

    而中國消費市場的獨特性，也產生了新的商機和發展機遇，中國的產品研發能力也在阿克蘇諾貝爾全球市場占據重要位置。林良琦介紹，中國研發中心目前有500位研發工程師，上海松江研發中心是全球六大研發中心之一，目前全球的研發投入的11%用在中國。

    “中國研發中心中的很多研發，已經不再是以前的本地創新（local for local），中國研發開始推向國際（local for global）。”林良琦說，在阿克蘇諾貝爾的全球研發中，有一部分項目已經交給中國團隊研發再推向全球。

    這與中國消費者需求的特殊性不無關聯。林良琦說起中國客戶的各種需求數不勝數，例如：中國的消費者希望房屋涂刷后能立即入��；在歐洲需要粉刷至少六次的水性涂料，中國要求粉刷不超過兩次。這些都對阿克蘇諾貝爾的中國研發提出了新的挑戰。

    在完成中國市場高標準需求的同時，阿克蘇諾貝爾在環境保護方面絲毫沒有怠慢。值得一提的是，阿克蘇諾貝爾高管的長期激勵機制與企業在道瓊斯全球可持續發展指數上的排名相關聯。正是這種嚴格要求，讓阿克蘇諾貝爾在道瓊斯可持續發展指數材料工業（即此前的化工行業）排名在2012年和2013年連續兩年斬獲首位。

    在可持續發展方面，阿克蘇諾貝爾的目標是到2020年，環保特優產品將占銷售額的20%，生產每噸產品的碳排放減少25%~30%(較2012年)。林良琦舉了個例子，船舶在海上航行容易受到腐蝕，同時海洋生物附著在船底會降低船舶前進的效率。Intersleek產品系列就是可以減少生物附著，使船舶前進的效率能夠提高10%以上。

    這其中也有針對中國市場特殊需求的產品。林良琦介紹說，在國外，很多船舶是應用在海洋航行環境下，很少在河流里使用大型的船舶。但是在中國，長江使用大型船舶，因此既需要海水防腐涂料，又要有淡水防腐涂料。這都是阿克蘇諾貝爾正在加緊研發的。

    近年來，阿克蘇諾貝爾倡導逐漸以水性涂料替代對環境有污染的油性涂料，并且研制了“無添加”產品系列，即在生產過程當中不人為添加任何有害化學物質。林良琦說：“諸如這種環保的概念，我們在不斷地拓展，有了內部的技術基礎，外部的需求環境，同時結合環境保護的意識，才能給我們提供這么好的發展機會。”

    阿克蘇諾貝爾的產品主要應用在中國的城鎮中，如今中國城鎮化進程迅猛，比例已經達到45%~50%，林良琦預測到2030年中國城鎮化勢頭可能達到60%~70%。其中西部大開發的“火車”正在高速運轉，而成都正是其中的“火車頭”。阿克蘇諾貝爾于今年3月宣布在成都正式啟動了西部辦公室，已建立1,500平米的辦公室。并宣布投資5,000萬歐元在成都建一個裝飾涂料生產基地和一家粉末涂料工廠。

    林良琦說，西部地區目前發展迅速，雖然阿克蘇諾貝爾在廊坊、上海、廣州的工廠產能可以供應市場需求，但是體積較大的產品遠距離運輸時會產生很多碳足跡（碳耗用量），因此阿克蘇諾貝爾在西部也建立工廠，滿足西部市場需求，這將大大減少碳足跡的影響。目前阿克蘇諾貝爾將工廠選擇在距離成都不遠的邛崍化學工業園中。

    阿克蘇諾貝爾在中國有29個基地，其中也包括了全球最大的單筆投資項目，即是寧波多元化化工基地，投資額達到4億歐元。到現在為止，整體投資以沿海地區為主。林良琦透露，未來阿克蘇諾貝爾的投資還將加快，同時對29個基地不斷整合，促使多個產品事業部同時在一個基地共享資源。

    今年6月，阿克蘇諾貝爾在第十四屆威尼斯國際建筑雙年展上宣布，與荷蘭大都會建筑事務所聯手針對色彩與經濟發展間的關聯這一課題合作開展名為“人城市”計劃的全球性研究項目。研究城市打造得更具視覺吸引力，將在多大程度上影響該地區的經濟發展。

    “多樂士很有名，但阿克蘇諾貝爾是什么樣的公司？大家有點模糊。”林良琦說，“人城市”計劃作為宣傳的方向，有六維空間可以發揮阿克蘇諾貝爾的作用和品牌效力。

    第一、顏色，體現城市的個性；第二、文化遺產的保護；第三、交通；第四、教育；第五、體育娛樂活動；第六、可持續發展。阿克蘇諾貝爾最新推出的可持續發展概念是：永續家園。(Planet Possible)“任何一個產品，都離不開可持續發展的理念，這六個方面綜合來看，就是我們希望傳達的阿克蘇諾貝爾的形象。”林良琦總結道。

    從飛利浦照明CFO升為CEO，到就任阿克蘇諾貝爾中國區CEO，林良琦認為自己完成了兩個職業生涯的重要轉變：第一、從亞太區CFO到大中華區CEO的轉變，這在飛利浦已經完成。而就任阿克蘇諾貝爾中國區總裁以后的轉變對林良琦意義更加重大。“回頭看我做CFO時的行為，我想如果我重新做回財務的位置，應該會有不一樣的表現，因為我理解了坐在桌子另外一邊的人的想法。”他笑著說。

    作為財務人員，林良琦習慣以數字為準，直接準確，但作為CEO看到的事態發展都是存在變化性的。林良琦總結道，財務更關注以任務為導向的行為；而CEO更關注的是團隊行為。他說：“要懂得如何帶領團隊，如何通過授權、激勵員工并充分利用每個人的特長。很多失敗領導者的關鍵失誤就是不信任團隊，財務和律師的共同的特性就是懷疑一切。如果你作為一位CEO，你要相信一切，對你的團隊有非常誠實的態度。”

    同時財務經歷的背景也讓林良琦時常對工作進行回顧：“走兩步回頭看看是否做對，三步后再看看規劃。”財務的工作習慣對他任職CEO進行了良好的互補。

    林良琦除了任職阿克蘇諾貝爾中國區總裁之外，還有一個重要職務是中國及北亞區裝飾漆業務董事總經理。雖然工作繁忙且超過一半的時間在出差，但是林良琦從十年前起，堅持每天跑步一小時的習慣從未改變。“出差時我會帶著跑鞋和泳衣；如果我在辦公室，下午5到7點之間是我的運動時間。如果我趕回去跟家人吃飯，晚飯后我會出去快走5公里。每天至少要給自己一個小時的時間，把腦子掏空，重新思考。”他說。（來源：全球涂料網）（更多資訊請登錄：全球涂料網 http://www.soutuliao.com/）